原创 “多元化”不是业务突破代名词

原副标题：“多样化”并非商品销售业务冲破同义词

来自《人力天然资源》杂志2022年3月期刊，作者：季阳

现今许多民营企业有两个通病：一提商品销售业务拓展就想搞“多样化”，一搞“多样化”就想新锐。

创新不等于“多样化”

中国有句老话,“鸡蛋不能放在两个篮子里”。出于这种心理，许多民营企业餐饮民营企业也都支持“商品销售业务就是要多元化产业发展”的观点。

A子公司是一间以汽车相关配套商品作为主业的子公司，集商品研制、生产、商品销售为一体。子公司产业发展至今十余年，其主要商品销售平台集中在B2C网络平台上，可以说是与B2C金融行业共同成长起来的，但随着市场竞争越来越激烈，此品类在各大B2C网络平台上的商品销售体量出现了萎缩，即使连续两年亏损。面对金融行业市场竞争压力，同时也为的是保全，A民营企业进军了两个全捷伊品类——蕨科瓶。

至于为何优先选择跨度如此之大的品类，A子姚氏解释，蕨科瓶目前仍是突破点，产业发展潜力十分大，现在进入是个好机会，更何况子公司拥有丰富的B2C网络平台营运与商品销售实战经验。但这些实战经验对新商品销售业务的产业发展与否有帮助，还未可知。

与A子公司情况类似于，B子公司也想在近期开辟新商品销售业务。B子公司是一间以在网络平台上商品销售SaaS软件为核心理念商品销售业务的子公司，其核心理念商品销售业务在10年间一直处于螺旋上升的状态，但B子公司餐饮民营企业并不满足，他希望能加速提升民营企业的市场竞争市场竞争优势，扩大商品销售体量，以期在民营企业市场取得不错的估值。

B子公司餐饮民营企业对新兴商品销售业务的敏感性很高，也是一位观念相对开放的餐饮民营企业，在接触到一些外部信息后，就想加速进入新商品销售业务的“拓展”中。随着新商品销售业务的不断扩展，子公司形成了两个核心理念商品销售业务、三个初创商品销售业务的格局，即使不同商品销售业务间几乎不存在关联与协同，所以不同商品销售业务单元在子公司服务部区中“各安一隅”，服务部即使被员工戏称为“创业共享中心”。

A、B三家子公司现况十分相似：它们都经过十多年时间的产业发展，主营商品销售业务增长速度放缓，而为的是改变这一现况，三家子姚氏所采取的措施也类似于。

这就说明，处在该产业发展阶段的民营企业，其餐饮民营企业普遍具备两个共同特点：一是商业性敏感性高，能加速抓住商业性机会，识别出赚钱的商品、平台和机会，对商业性有自己的理解。二是行动力强，能加速连接天然资源并展开行动，在其过往实战经验中，她们曾跑赢了大趋势，获得成功捞到了第一笔，所以她们对自己的行动力和判断力十分自信。

那么，为何“多样化”成为两位掌门人的优先选项？

具体来说，她们认为多样化是“单纯”的。“优先选择大于努力”。许多民营企业餐饮民营企业认为，获得成功的前提是优先选择两个恰当的赛车场，优先选择一片突破点。做出恰当的优先选择对于她们来说相对单纯，即使关于“优先选择”她们已经获得成功过一次了，有一定的实战经验。

其二，“改良”是困难的。赚到第一笔是靠先发市场竞争优势，其后持续的获得成功重点在于改良——商品要优化、技术要创新、服务要升级、人才要延续、机制要建立，总而言之，就是民营企业的效率要不断提升，但这些是依靠在管理中一点一滴的改良来达成一致的，考验的是组织机构潜能。很显然，三家子公司的掌门人均放弃了改良，优先选择了启动新商品销售业务。

“多样化”拓展路难行

事实上，商品销售业务多样化并并非下马几项新商品销售业务那么单纯，民营企业在商品销售业务多样化的过程中，很可能忽略老商品销售业务，使处境雪上加霜。

具体来说，餐饮民营企业个人的心力难以集中。人的心力是有限的，下马新商品销售业务后，餐饮民营企业在每两个商品销售业务上都难以资金投入足够多多的心力和关注，最后导致商品销售业务战略规划不清晰，产业发展不顺利，即使错失最佳产业发展节奏。B子公司的餐饮民营企业为的是新商品销售业务能更好地产业发展亲自挂帅。除此以外，为的是将“多样化”进行到底，B子公司又陆续拓展了三四个内容互不相干的新商品销售业务，餐饮民营企业将自己的时间、心力零散在各个新项目当中，虽然他两个人忙得团团转，但各项商品销售业务却没有明显的起色。

其二，子公司天然资源越来越零散。商品销售业务多样性增加，商品销售业务战线越拉越长，所需人、财、物等天然资源支持不足，常常这样一来，最后导致全线崩盘。A子公司希望能在捷伊宠物品类中更具备市场竞争市场竞争优势，于是决定组建捷伊商品研制与生产团队，并入股了一间工厂，将子公司多年积累的利润资金投入其中；除此以外，已往品类日常营运的成本也是由老商品销售业务的收入承担，给子公司现金流造成了巨大的压力。

为的是化解天然资源零散困局，有些民营企业也会采用“引入民营企业”的方式，意图谋求更快、更大的冲破，但最后往往还是即使不具备与民营企业产业发展要求相匹配的组织机构潜能，不能达成一致民营企业方既定的经营目标，难以获得成功冲破。

为何许多民营企业会在商品销售业务多样化的路上屡屡跌倒？是商品销售业务多样化之路根本行不通吗？其实不然。多样化确实是一些民营企业谋求冲破的有效方向，然而，民营企业若脱离了原有市场竞争优势，以牺牲核心理念商品销售业务为代价，为的是多元化而多元化，这样盲目的商品销售业务拓展势必走向失利。

民营企业在实施商品销售业务体量冲破之前，需要认真审视自身与否具备适当的条件，至少要考虑四个难题：

具体来说，为何要尝试商品销售业务多样化？是想延长原有商品销售业务的价值链，让子公司在金融行业中更具市场竞争市场竞争优势，还是子公司所在金融行业已经是夕阳产业，子公司必须拓展两个捷伊赛车场？

其二，子公司目前具备哪些市场竞争优势、拥有什么天然资源？原有天然资源和实战经验与否可以支撑力子公司开展新商品销售业务？

再次，子公司原有的组织机构潜能、民营企业文化（基因）能否支撑力商品销售业务多样化？如果条件不够，子公司与否有足够多的天然资源来弥补这个差距？

最后，还要考虑清楚子公司实现多样化的方向和里程碑，一旦商品销售业务拓展失利，子公司与否能拿出适当的风险预案。

民营企业在实施多样化之前，餐饮民营企业要认真思考并回答以上难题，如果每两个难题都能给出明确的答案，那么民营企业才算是具备了商品销售业务多样化的基础。

商品销售业务拓展的合理方向

商品销售业务拓展需要民营企业具备坚实的基础和连续不断的成长阶梯。商品销售业务拓展若脱离了原有商品销售业务，就意味着以往的获得成功实战经验与天然资源不再为自己所用，这样的商品销售业务拓展与其说是“拓展”，不如说是“再创业”。

要找到商品销售业务拓展的合理方向，我们不妨借助工具：安索夫矩阵。安索夫矩阵是策略管理之父安索夫博士于1957年提出的，以商品和市场两个维度，区分出2* 2矩阵，代表民营企业企图使收入或获利成长的四种优先选择。

安索夫矩阵区分了四种商品销售业务拓展类型：

市场渗透——以原有的商品面向原有的市场，力求增加商品的市场占有率。采取市场渗透的策略，通过抢占市场竞争对手份额、提升购买量来扩大商品销售体量。

市场开发——以原有商品拓展新市场，这一过程中也许商品的定位和商品销售策略有所变化，但商品的实质并未发生改变。

商品开发——采取商品延伸的策略推出新商品给原有顾客，扩大原有商品的深度和广度，通过更丰富的细分商品线或商品组合，提高客户的复购率或客单价，从而扩大商品销售体量。

多样化经营——给新市场提供与老商品无关的新商品。在多样化中区分相关多样化与非相关多样化。相关多样化商品销售业务在产业价值链上是相关的，而不相关多样化则并非两个产业链上的商品销售业务。

对于相关多样化的战略，民营企业可以将原有商品销售业务中积累的品牌、技术、组织机构潜能、客户群体等共享、转移到另一种商品销售业务中，也可以通过对商品销售业务链以及上下游进行整合等提升效率，从而提升民营企业的整体市场竞争市场竞争优势。

非相关多样化就是民营企业的多种商品销售业务不存在实质的相似性，比如A子公司的汽车配套商品与宠物商品。这种非相关不要求民营企业的多种商品销售业务共享技术或者有协同的价值链，而是强调每种商品销售业务都能为民营企业提供有吸引力的盈利机会，这更像是一种零散财务分享的投资行为。

由于民营企业既有的专业知识、潜能可能派不上用场，所以多样化策略是最为冒险的。其中能获得成功的民营企业多半能在商品销售、平台或商品、技术等方面具备核心理念市场竞争市场竞争优势，否则多样化的失利率很高。

民营企业成长的最佳方向

我们结合滴滴的商品销售业务拓展方向来看看安索夫矩阵是如何应用的。

市场渗透——滴滴刚面世的时候，是通过抢夺当时市场占有率更高的“摇摇招车”的商品销售业务量，在北京地区取得了胜利。之后为的是进一步扩大市场体量，滴滴开始从北京市场向全国扩张，随即进入第二个阶段。

市场开发——在这个阶段，大多数人开始了解滴滴、尝试使用滴滴。子公司借助民营企业的力量，加速吸引大量出租车司机进驻网络平台，同时也改变了人们的出行方式。当时即使出现这样的现象：如果不使用滴滴，乘客在路边很难招到出租车。

此时的滴滴已逐步占据出租车出行的大部分市场，市场体量迅速到达瓶颈，想要进一步扩大商品销售业务体量，滴滴开始了第三阶段产业发展。

商品开发——在此阶段，滴滴推出了专车、快车、顺风车、代驾以及自行车，全面覆盖了人们的出行优先选择，在两个应用上的多样性优先选择更是深度绑定了客户。自此，滴滴已然成为出行方式的同义词。

但是，这样的商品销售业务体量并没有阻止滴滴的进一步扩张。为的是持续扩大商品销售业务体量，滴滴优先选择了多样化方向——外卖商品销售业务。从外卖商品销售业务与其他商品销售业务间的共享天然资源、协同潜能上看，这是两个非相关多样化的商品销售业务。从实际效果来看，滴滴此次多样化产业发展结果不佳，也进一步验证了非相关多样化的风险。

有些民营企业之所以直接探索多样化，总的来说还是没有对客户与客户需求等难题进行深刻的思考。在市场或商品开发阶段，民营企业餐饮民营企业要回答三个关于商品销售业务的关键性难题：

★我现在的客户是谁？未来谁又会是我的客户？

★现在我在哪个区域市场竞争？未来我可以在哪个区域市场竞争？

★我现在提供什么商品或服务？未来我应该提供什么商品或服务？

从滴滴的实践可以发现，在前三个阶段的商品销售业务产业发展中，时刻围绕如何满足客户需求、如何满足更多客户需求、如何更好地满足客户需求进行思考，所以商品销售业务产业发展能持续冲破。但在多样化阶段，滴滴对于商品与客户的思考明显不够深入。

所以，民营企业想要扩大体量与市场竞争市场竞争优势，抑或是抵御风险，商品销售业务成长的最佳方向具体来说是市场渗透、夯实基础；其后是用原有商品扩大市场体量，或者在原有市场上增加商品细分种类以提高业绩体量，同时提升组织机构潜能、构建核心理念市场竞争市场竞争优势；最后才是进行多样化产业发展的探索，但也应尽量优先选择相关多样化商品销售业务。

管理学专家李善友指出，所谓创新绝对并非多样化，并非生造出第二曲线、第三曲线。创新是在第一曲线中注入创新，第二曲线是从第一曲线中衍生出来的，所以它不需要特别长远的规划，而是把眼前的事情做到极致，下一步的美好就能自行生长出来。所以，选好路、走稳步，美好就在下一步。

文章仅代表作者观点，不代表“《人力天然资源》杂志”立场。返回搜狐，查看更多

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